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張瑞敏的“激進”變革 砍掉中間管理層

2015-11-11 09:42| 發布者: 企業小編| 查看: 118828| 評論: 0

摘要:   上個世紀八十年代,中國剛剛開始改革開放,張瑞敏和青島海爾是那個時代的傳奇故事,無人不知,無人不曉。但這些年,更新潮、更風生水起的企業家,則是馬云、馬化騰等互聯網企業家,以及一撥又一撥如流星般劃過人 ...

  上個世紀八十年代,中國剛剛開始改革開放,張瑞敏和青島海爾是那個時代的傳奇故事,無人不知,無人不曉。但這些年,更新潮、更風生水起的企業家,則是馬云、馬化騰等互聯網企業家,以及一撥又一撥如流星般劃過人們注意力天空的青年創業家,張瑞敏似乎早已過氣,屬于“祖父級”的老一代企業家。

  但他在當今的西方管理學界,仍然是明星般的人物。今年11月5日和6日,在奧地利首都維也納舉行的第七屆彼得•德魯克全球論壇上,中國海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏是主辦方邀請發表演說的唯一一位中國企業家。無論是在臺上,還是在臺下,他都是最受關注的嘉賓。6日張瑞敏結束演說和答問之后,其他與會者甚至排著隊,等著與他合影;在會議期間的午餐桌上,他也是大家談論的主要話題人物。而參加這次論壇的都是來自全球各地的著名管理學家和公司高管。

  安東尼•霍華德(Anthony Howard)是澳大利亞領導力培訓和咨詢公司The Confidere Group的創始人,他在午餐快結束時才加入我們的餐桌。我們倆交換名片之后,他的第一個話題也是張瑞敏。

  “激進(radical)!激進!非常激進的管理改革,對嗎?”他直盯著我的眼睛說。他說的是張瑞敏剛剛在論壇上發表的演說。

  “毛澤東是哪一年去世的?”他忽然問我。

  “1976年!蔽一卮。

  “張瑞敏1984年接管海爾,離毛的去世只有八年,就對海爾進行了如此激進的市場化改革,你敢想象嗎?”霍華德感嘆道。

  我耐心地向霍華德解釋,其實張瑞敏的改革是漸進的:1984年,他剛接管海爾的前身——一個瀕臨倒閉的街道小工廠時,他的改革是以提升產品質量、創建中國自己的名牌為主要內容的,一直到這幾年,他才進行了動作比較大的管理改革。

  “不過,即使按照西方的標準,張瑞敏今天的管理改革也是非常激進的,”霍華德仍然堅持他的“激進說”:“從鄧小平1978年實行改革開放算起,中國搞市場經濟,至今才30多年,而西方搞市場經濟,已經搞了幾百年,張瑞敏的砍掉整個中間管理層的管理改革,在西方也是聞所未聞!”

  砍掉中間管理層

  那么,張瑞敏午餐前的演說究竟說了些什么,居然能讓霍華德冠之以“激進”的帽子?

  張瑞敏的演說不長,只有10分鐘,但把他的管理改革探索說得清清楚楚。

  他說,海爾現在正在探索的管理改革有三個方面:第一是對企業的轉型,第二個是對員工的轉型,第三是把顧客變成用戶。

  談到企業轉型,張瑞敏說,海爾改革的目的,就是要把原來像金字塔一樣的科層制變成一個網絡性的組織。

  這就是午餐時大家熱議的“砍掉中間管理層”,但張瑞敏的說法比較委婉、比較學術化:他說,海爾的企業結構改革是“去兩化”:去中心化、去中介化。

  談到“科層變網絡”,張瑞敏在發言時舉例說,海爾前幾年員工有八萬六千人,后來在兩年的時間變成了六萬人。去掉了兩萬六千人,這兩萬六千人主要包括兩部分,一部分就是中層管理者,還有一萬多人,就是把工廠變成一個互聯工廠,是智能工廠,所以說有很多工人就要去掉。

  但這恰恰是與會者最關心的問題:海爾的管理改革是否會導致大批人丟掉飯碗?例如,與張瑞敏在同一個分主題討論現場的美國經濟學家丹比薩•莫約(Dambisa Moyo),就曾在之前的休息期間問過張瑞敏:海爾的改革是不是讓許多工人丟掉了工作?

  張瑞敏在發言時回應這種擔憂時說:“其實你可以創造更多的服務,可以創造更多的就業機會。比如說,我們變成服務之后有9萬輛卡車,每輛卡車有一個司機,還有一個工人,兩個人,這就18萬人,多出18萬人的就業!

  那么,“去兩化”之后的海爾變成了什么樣子?

  張瑞敏演說時用了一句話來概括:“沒有上下級”,F在海爾只有三類人:一類人叫做平臺主,是做創業平臺的,不是領導,是為大家都能夠在這個平臺上面成功地創業。第二類人叫小微主,小微是一個微型的創業團隊,通常不超過8個人。第三類人叫做創客,就是創業的員工。

  談到這三類人與過去經理、工人的區別,張瑞敏又借用了電學中的名詞:在傳統的企業之內,人與人之間是“串聯”,而在互聯網時代的企業之內,人與人之間是“并聯”。

  這是企業轉型。那么員工轉型呢?

  張瑞敏發言時介紹說:“員工原來的定位是被雇傭者和執行者,現在則變成了創業者和合伙人。這個過程我們叫做三自:自創業、自組織、自驅動!

  談到他的管理改革的第三個方面——顧客變用戶,張瑞敏說:“顧客和用戶是兩個不同的概念。顧客是一次性交易的終點,我生產出來產品,你來買我的,你拿錢,我拿商品,交換完就沒有關系了。用戶則是互聯網的一個節點。作為用戶,你可以提出意見,我可以根據你的要求來改變。不斷地改變,來滿足你,我們把這個過程叫做用戶參與!

  論壇休息期間,我采訪了瑞士洛桑國際管理發展學院(IMD)創新管理學教授比爾•費舍爾(Bill Fischer),請他談談西方管理學界為什么對張瑞敏這么著迷。費舍爾對我說,海爾持續的成功,張瑞敏起了至關重要的作用,他對管理學創新的貢獻,堪比蘋果的喬布斯對科技創新的貢獻。

  菲舍爾早在1997年就認識張瑞敏,從此一直在研究海爾,他多次前往海爾進行實地調研,后來還出版了專門研究海爾的學術著作《顛覆巨人(Reinventing Giants)》,他對我說,他最初也對海爾的管理創新抱有種種疑惑,但實地的調查,消除了他的疑惑,也使他認識到海爾創新的難能可貴:“世界上也有許多公司嘗試解決傳統科層制企業的種種病癥,但像海爾如此規模、持續時間如此長的管理改革,則絕無僅有。海爾畢竟是一批實實在在的人制造實實在在的產品的大公司,而在白色家電這種非常成熟、利潤率很薄的行業里,創新更難,在如何更好地服務于用戶、如何更加人盡其才地發揮員工的創造性方面,海爾確實進行了不尋常的探索!

  高空中換發動機

  彼得•德魯克全球論壇于2009年第一次推出,是為紀念20世紀最重要的管理思想家彼得•德魯克而舉辦的國際性管理大會,每屆論壇都會聚集全球最著名的管理學家和許多企業家。

  經過諸多努力,我終于獲得了在這次論壇期間獨家采訪張瑞敏的機會。

  第一次如此近距離地接觸他,令我驚訝的是,與傳言中關于張瑞敏的諸多說法不同,他舉止儒雅,說話溫和,沒有任何咄咄逼人的氣勢。

  采訪中,我談了我對海爾管理改革的一些疑惑和擔憂,他都坦誠地作了回答。

  談到海爾管理改革的最新舉措,張瑞敏對我說:“最新的措施力度比較大。我們內部叫做‘斷奶’,所謂‘斷奶’,就是原來這個人的工資是崗位工資,不同職位有不同工資,雖然也有固定的、流動的、動態的,但是總體上就是這樣,全世界也都是這樣,F在我們叫‘斷奶’,不再付工資給你,你創造用戶價值,超出部分那就是你的。這樣一做以后,前幾個月就出現了這樣的情況:這個團隊一段時間內可能沒有創造出業績來。對于幫助這些團隊成功的平臺主來說,只有兩種選擇:要么解散這個團隊,要么你覺得他下個月還能夠上來,你就自己掏錢給他開工資。掏錢最多的一個平臺主,自己掏了二十多萬,從家里拿的真金白銀,我對他說,這樣做只能一次,不然家里老婆也不會再讓你拿。這就把大家逼到了真正的市場。原來大企業的員工沒有市場觀念,讓我干什么,我就干什么,你就要給我錢,F在不行,我們內部把這個叫做‘用戶付薪’,不是‘企業付薪’!

  “其實,許多人并不具有冒險精神,也沒有企業家應有的能力,他們更適合做傳統企業架構中的雇員,”我直率地問他,“但你卻想把這些人變成企業家,如果他們經過努力后發現,自己確實沒有這個能力,那么,你怎么安排這些人?”

  張瑞敏的回答也很坦率,很誠懇,沒有套話,更沒有“狠話”:“其實,如何處理這些員工,對我們來說,是一件非常痛苦的事兒。這些員工原來做得不錯,也做了很多的業績。但現在就像你說的,讓他創業,他不會干。這沒有辦法。我們內部有四個字:按單聚散。單是什么?就是用戶價值。這段時間散的人很多,我比較擔心是,他們初期到底好不好找工作?這是一個很大的問題,總不能生活都沒有著落吧,F在我讓我們的人了解了一下,發現很多人出去,說我是從海爾出來的,很多單位還非常希望要他們,所以這個問題還不太大,但從情感方面說,這真是一件很難接受的事兒!

  我繼續追問:“你的管理改革徹底顛覆了傳統的企業架構,甚至有人說你挑戰了科斯的企業理論。從某種意義上,它可以說是一場管理革命。那你是不是曾經擔心過它會失控?”

  他想了一下:“這是一個很重要的問題,也是到現在我們還在探討的問題,就是究竟會不會失控?我的確擔心過可能會出現失控。前兩年,我們把一萬多名中層的管理者取消掉,要么你就創業,要么你就要離開。其實,一度時間就出現了一定程度的不理解。為什么?因為你動了人家的利益。本來我是一個中層,我出去說我是什么處長,是什么部長,現在什么都不是了,(讓別人以為)你是犯了錯誤?還是怎么樣?他自己跟家人都沒有辦法交代,你跟家人怎么說?家人都想不通的。所以那時候我們也有擔心,但是覺得你不改變肯定不行。為什么說呢?就是一句話,互聯網把距離消除了,零距離。本來員工要聽領導的,現在員工得到的信息比領導可能還多。所以信息不對稱不存在了,不存在之后,他為什么一定要聽你的?為什么去中心化?不是你要去,而是因為每個人都是中心,我就是中心,我干脆就是讓你成為中心,給你創業機會。所以說,不是我挑戰了科斯理論,而是科斯原來說企業的邊界,因為當時信息不對稱,資源不能在一個平臺上,沒有辦法,企業一定要有邊界,現在我完全可以在一個平臺上整合全球資源,就是我們所說的:世界就是我的人力資源部。所以,企業為什么要有邊界呢?如今,企業無邊界。海爾改革,最難的,可能就是權力讓渡,我們說,要讓渡三權,決策權,分配權,用人權,如果你想成為一個創業機構,創業者就都可以擁有這三權!

  有人認為大企業創新的難度非常大,就像在高空中給飛機換發動機。但據海爾自己的公司歷史介紹,這家公司在張瑞敏的領導下,迄今已經有過五次重大的轉型和戰略變化。這就意味著,在張瑞敏擔任機長的過程中,海爾這架大客機居然有過五次高空換發動機的驚險經歷!

  “海爾這種大動作的管理改革有沒有影響到銷售業績或利潤率?”我問張瑞敏。

  張瑞敏直言回答:“前兩年,我們最低的利潤增長在20%以上,最高的時候都到50%,最高一年到70%,沒有什么大的影響。但今年變革力度比較大,到目前為止,對營銷、對市場業績會有一定的影響!

  那么,海爾為什么非要冒著種種風險“在高空中換發動機”呢?

  張瑞敏似乎看出了我眼中的疑問:“為什么?它是個方向。你不這么做,肯定將來這樣一種科層制的大企業就沒有什么出路。這樣的挑戰是互聯網帶來的,沒有辦法!

  張瑞敏屬于中國改革開放后的第一代企業家,這一代企業家至今仍然在中國企業界第一線活躍的人已經不多了,其中不少人中箭落馬,甚至鋃鐺入獄,即使平平安安,許多人也早已落伍,被時代淘汰,那么,在三十多年來中國政治、經濟和企業競爭的驚濤駭浪中,張瑞敏是如何做到“弄潮兒向濤頭立,手把紅旗旗不濕”的?

  這個問題其實是我最想問的,我把它放到了采訪快結束的時候。聽到我的提問后,張瑞敏停頓了一會兒,然后說:“這個問題挺難回答的。中國改革開放后的第一代企業家,其中有些人我都有接觸,不能說很熟悉,但都認識。我和他們接觸的時候,有一些人我覺得最大的問題在于他突然成功了,反而不知道為什么(能成功)。說白一點,好像有一點突然之間就成功了,被推到風口浪尖上,趕上這個時候了。所以,不要說把握時代了,就連把握自己都把握不住。我們不是說有多大能力,但是我們和其他的企業有一個比較大的不同,就是我們始終緊緊盯住用戶。一開始冰箱憑票購買、只要生產就能夠賣出去的時候,我寧肯不賣,一定要把質量抓上去,倒不是說我們有多強的質量意識,而是我們認為,雖然現在不管什么樣的冰箱都能夠賣得出去,但用戶早晚有一天會按照質量來選擇的。直到今天,我們仍然關注用戶體驗,只要盯住用戶,情況就不一樣!

  張瑞敏還說了其它幾個原因,但都不是我最想聽的原因。三十多年來,中國第一代企業家興衰起伏,原因非常復雜,既有微觀原因,也有宏觀原因,但我理解,張瑞敏可能也有難言之隱。也許,知道如何拿捏回答記者(尤其是海外記者)提問的分寸,有所答有所不答,就是他三十多年來“弄潮兒向濤頭立,手把紅旗旗不濕”的原因之一?但他的回答也沒錯,“緊緊盯住用戶”,就是他那種種看似“激進”的管理變革措施的初衷和最終目的;用戶,就是三十多年來他在中國政治、經濟變革的驚濤駭浪中“弄潮”時高高舉起、牢牢守護的那面“紅旗”。

  不斷畫出新的拋物線

  在本文行將收筆時,傳來了最新的消息:11月9日夜晚,在英國首都倫敦舉行的“全球最具影響力50大管理思想家”頒獎典禮(Thinkers50 Awards Gala)上,張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”,是第一個獲得該獎的中國企業家;同時,張瑞敏還入選“2015年度Thinkers50榜單”,是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。

  Thinkers50創辦于2001年,是一個兩年一度的權威性的國際性評選,被譽為“商業思想界的奧斯卡”。

  得知這個消息后,我突然想起三天前張瑞敏在彼得•德魯克全球論壇上發表演說時的開篇語:“我自己本人就是德魯克的粉絲,而且我們自己在企業整個發展過程中,主要就是學習了德魯克的思想。因為我發現德魯克的這些著作,并不是教給你怎么做企業,而是教你怎么把企業內的人、企業內的員工的積極性發揮到極致!

  人——對了,是人,大寫的人:用戶,是企業外的人;平臺主、小微主、創客,是企業內的人,但德魯克的中國粉絲張瑞敏拆除了“企業的邊界”,把這兩類人“并聯”在一起了。

  張瑞敏一直強調,他是諸多世界著名管理大師的粉絲,但作為一輩子生活和工作在齊魯大地的山東人,孔孟文化對他的熏陶則是潛移默化的,那些已成為海爾企業文化象征的“張瑞敏砸冰箱”、“海爾的洗土豆機”等故事,都透著傳統儒家所強調的仁義、誠信精神,即使后來他的“大動作”的管理改革,雖然看上去非!凹みM”、甚至殘酷,但海爾絕對不是僅僅為了削減成本而去裁員的,而是為了把束縛在上下級關系中的“雇員”變為自主創業、自己掌握自己命運的企業家,為了釋放被科層制所壓抑的員工的創造性,從這個意義上說,這也是一種現代儒商版的“以人為本”和“禮待天下”。

  關于張瑞敏管理變革背后的“以人為本”,比爾•費舍爾在其《顛覆巨人》一書中有一段非常精彩的評價:“通過創造出一批自組織并相對自治的創業團隊,張瑞敏事實上把海爾的雇員變成了經營自己小微企業的企業家,這是湯姆•彼得斯(Tom Peters)、加里•哈默爾(Gary Hamel)等管理大師們長期以來一直鼓吹的一種機制,但企業管理者們卻很少把它付諸實施,因為一旦付諸實施,就需要企業文化發生極為巨大的變革。然而,海爾卻把它實施了!

  但張瑞敏“激進”的管理改革最終能夠成功嗎?現在下結論還為時過早。在海外,在中國,甚至在海爾內部,迷惑、質疑、批評之聲從來沒有消停過,今天也不會因為張瑞敏的獲獎、因為張瑞敏在西方管理學界所受到的贊譽而止息,張瑞敏自己也清楚地意識到這一點,所以,他在彼得•德魯克全球論壇上的演說結束語也非常低調、收斂:“互聯網消除了用戶跟企業之間的距離,使兩者融合到一起。我們現在這個探索還在進行當中,還有很多很多的困難,畢竟把傳統企業改造成這種企業,全世界現在還沒有別的企業在做!

  我記得我在采訪張瑞敏時,也問過他對自己的管理改革的成功概率怎么看,他沒有直接回答,而是講了一個故事:他說,他來到維也納后,曾經與英國社會哲學家查爾斯•漢迪(Charles Handy)有過一段對話,他畫了一張圖給漢迪,圖中有幾個拋物線,他說,企業的發展就像拋物線,在你最成功的時候,就像在拋物線的頂點,但當你沾沾自喜的時候,拋物線就開始向下急劇下滑,而不斷奮進的企業家,就是那種能夠在事業最成功的時候給自己畫下第二個、甚至第三、第四個拋物線的人。

  美國通用電氣前CEO杰克•韋爾奇(Jack Welch)曾說過一句著名的話:“當一個組織之外的變化速度超過之內的變化速度時,它離死亡之日也就不遠了!贬槍@種組織衰亡定律,張瑞敏在一次演說中給出了他自己的中國式應對之策:當時他引用《易經》中“傾否,而非否傾”之句,表示他要主動顛覆封閉的局面,而不是被封閉的局面所顛覆。換言之,就是不斷給自己畫下新的拋物線,讓內部的變化步伐遠遠地快過外部的變化步伐。(FT中文網記者魏城)

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